Indecisiòn

Conquistando
una cultura de
Indecision

Algunas personas no pueden tomar
una decision. Lo mismo puede decirse
de algunas empresas -y como resultado
su desempeño se ve aquejado.
Pero las nuevas investigaciones
demuestran que los lideres
pueden erradicar la indecision
al modificar en sus empresas el

tono y contenido de las conversaciones

cotidianas.

Articulo de Ram Charan (Traducido y adaptado por Juan Ignacio Ferrer)

¿Le suena familiar esto? Usted esta presente en la revisión empresarial trimestral mientras un colega se abre camino a través de una propuesta, de dos pulgadas de ancho, para hacer una gran inversión en un nuevo producto. Las personas miran hacia la izquierda y hacia la derecha, o hacia abajo, esperando que alguien mas inicie la discusión. Nadie quiere hacer ningún comentario, por lo menos no hasta que el jefe demuestra hacia que lado se inclina.

Finalmente, el Presidente de la empresa, rompe el gran silencio. Hace unas cuantas preguntas ligeramente escépticas para demostrar que ha hecho sus debidas diligencias. Pero queda claro que ha tomado la decisión de respaldar el proyecto. Al poco tiempo, los otros asistentes están participando respetuosamente, cuidando que sus comentarios sean positivos. A juzgar por los comentarios, parece que todas las personas en la sala apoyan el proyecto.

En mi carrera como consultor he descubierto que las mentiras silenciosas y una falta de cierre llevan a decisiones falsas. Son “falsas” porque al final no se llevan a cabo por factores no expresados e inactividad. Estas instancias de indecisión comparten una similitud familiar, falla en las interacciones personales que debieran producir resultados. Las personas encargadas de tomar una decisión y actuar de acuerdo con ella fracasan al intentar conectarse y entablar una relación único con otro. Intimidados por las dinámicas jerárquicas del grupo y limitados por la formalidad y falta de confianza, expresan sus posturas rígidamente y sin convicción. Al faltar el compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo el plan no actúan con decisión.
Estas interacciones imperfectas rara vez ocurren en aislamiento. Son típicas, en su mayoría, de manera que las grandes y pequeñas decisiones se toman – o no se toman- en toda la empresa. La incapacidad de tomar acciones decisivas está arraigada en la cultura corporativa y a los empleados les parece que es inmune al cambio.
La palabra clave aquí es “parece”, debido a que los lideres crean una cultura de falta de decisión, y los lideres le pueden poner fin a la misma. El instrumento fundamental a su disposición son las interacciones humanas –los diálogos- por medio de los cuales se desafían las suposiciones o se mantienen sin oposición, la información se comparte o no se comparte, los desacuerdos emergen o son disimulados. En una organización, el dialogo es la unidad básica de trabajo. La calidad del dialogo determina la forma en que las personas reúnen y procesan la información, como toman decisiones, como se sienten uno y otro y acerca del resultado de dichas decisiones. El dialogo puede llevar a nuevas ideas y rapidez como una ventaja competitiva. Es el factor individual más importante en el que se basa la productividad y el crecimiento del trabajador del saber. En efecto, el tono y el contenido del dialogo dan forma a las conductas y creencias de las personas –es decir, la cultura corporativa- mas rápido y en forma más permanente que cualquier sistema de recompensa, cambio cultural, o declaración de visión, que yo haya visto.
Deshacer una cultura de indecisión requiere de un líder que pueda engendrar honestidad intelectual y confianza en las conexiones entre la gente. Al utilizar cada encuentro con sus empleados como una oportunidad para moldear el dialogo abierto, honesto y decisivo, el líder establece el tono para toda la organización.
Pero establecer el tono es solamente el primer paso. Para transformar una cultura de indecisión, los lideres también deben asegurarse de que los “mecanismos sociales de operación” de la organización –es decir, las reuniones del comité ejecutivo, revisiones de presupuesto y estrategias, y otras situaciones por medio de las que las personas hacen negocios –tengan, en su centro, dialogo honesto. Estos mecanismos establecen el escenario. Vinculados fuertemente y practicando constantemente, ellos establecen claras líneas de responsabilidad para alcanzar decisiones y ejecutarlas.
El seguimiento y la retroalimentación son los pasos finales para crear una cultura decidida. Los lideres exitosos utilizan el seguimiento y la retroalimentación honesta para recompensar a los empleados de alto rendimiento, asesoran a los que están luchando y desviar las conductas de aquellos que están bloqueando el progreso de la organización.En suma, los lideres pueden crear una cultura de conducta decisiva prestando atención a su propio dialogo, el cuidadoso diseño de mecanismos sociales de operación y seguimiento y retroalimentación apropiada.

TODO COMIENZA CON EL DIALOGO

Los estudios que se hacen de empresas exitosas a menudo se enfocan a sus productos, modelos de negocios, o fortalezas operacionales: el sistema operativo Windows de Microsoft, la personalidad masiva de Dell, la destreza logística de Wal-Mart. Sin embargo los productos y las fortalezas operacionales no son realmente lo que distingue a las organizaciones más exitosas –estas pueden ser rentadas o imitadas. Lo que no puede duplicarse fácilmente son los diálogos decisivos y mecanismos operativos fuertes y sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización, y dependen en gran forma del tipo de dialogo que demuestra un líder y de esa forma influencia a toda la organización.
Es más fácil reconocer que definir el dialogo decisivo. Fomenta la agudeza y creatividad y une ideas aparentemente fragmentadas y sin relación. Permite que afloren las tensiones y entonces resolverlas al ventilar completamente cada punto de vista relevante. Debido a que dicho dialogo es un proceso de investigación intelectual más que de defensa, una búsqueda de la verdad más que una competencia, las personas se sienten emocionalmente comprometidas con el resultado. El resultado parece ser “bueno” porque la gente ayudo a darle forma. Están vigorizados y listos para actuar.

Hace poco tiempo, observe el poder del dialogo de un líder para darle forma a la cultura de una empresa. El escenario fue la sede de una empresa americana multinacional. El director de una de las unidades comerciales más grandes de la empresa estaba haciendo una presentación de estrategia al Presidente de la empresa y alguno de sus altos directivos. Sonaba confiado, casi arrogante, al presentar su estrategia para llevar a su división del lugar número tres de Europa al lugar número uno. Era un plan ambicioso que dependía de incrementar su participación en el mercado en Alemania, en forma rápida y considerable, estando su principal competidor ubicado localmente y siendo cuatro veces más grande que su propia división. El presidente alabo al director de la unidad por su visionaria e inspiradora presentación, y después dio inicio a un dialogo para ver si el plan era realista. “¿Exactamente cómo va a lograr ese incremento?” se pregunto a sí mismo en voz alta. “¿Qué otras alternativas ha considerado?¿Que clientes planea adquirir?” El director de la unidad no había pensado tan lejos. “¿Cómo ha definido las necesidades de los clientes en formas nuevas y únicas? ¿Cuántos vendedores tienen?” Pregunto el Presidente.
“Diez” contesto el director de la unidad.
“¿Cuántos tiene su principal competidor?”
“Doscientos” contesto tímidamente.
El jefe continuo presionando: “En nuestra empresa ¿Quién se encarga de Alemania? ¿No estaba esta persona en otra división hasta hace tres meses?”.
Si el intercambio hubiera parado ahí, el Presidente solamente habría humillado y desalentado a este director de unidad, y enviado un mensaje a los otros asistentes indicando que los riesgos de pensar en grande eran inaceptablemente altos. Pero el Presidente de la empresa no estaba interesado en aniquilar la estrategia ni desmoralizar al equipo de la unidad comercial. Quería inyectarle un poco de realismo al dialogo, dando asesoría por medio de este interrogatorio. Hablando en forma contundente, sin enojo o descortesía, le dijo al director de la unidad que necesitaba mas que valentía para enfrentar un competidor alemán formidable en su propio terreno. En lugar de llevar a cabo un asalto frontal, el Presidente sugirió:

Los líderes marcan el tono para sus organizaciones.
Aquellos que pueden engendrar honestidad intelectual y
confianza en las conexiones entre la gente serán
recompensados con empresas vigorizadas y
enfocadas en la ejecución.