PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL
El modelo Tavistock de la organización:
Los conceptos de la tarea principal y las fronteras
Stan De Loach, Ph.D.
La teoría de Wilfred Bion acerca del comportamiento grupal es la piedra angular del método Tavistock, que se aplica en el análisis y la consultoría organizacionales. Su teoría se originó en observaciones de grupos durante y después de la Segunda Guerra Mundial. Comenzó a difundirse al ser publicado en 1961 su libro Experiencias en grupos.
La mayoría del trabajo de Bion y sus colaboradores (H. Bridger, G. Higgin, E. Jaques, E. Miller, A. K. Rice, E. L. Trist y P. M. Turquet) fué llevada a cabo en el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra. Por eso, se llama el método Tavistock. Pero las bases del método también reúnen unas ideas del psicoanálisis y de la teoría de sistemas.
LA ORGANIZACION SEGUN EL MODELO TAVISTOCK
Una organización es un sistema abierto que tiene una tarea principal que realiza para sobrevivir. El sistema puede realizar su tarea principal únicamente mediante el intercambio de materiales con su medio ambiente. Este intercambio consiste en varios procesos: la importación de recursos y materiales, la conversión de ellos, el consumo de algunos bienes para el mantenimiento del sistema y la exportación de productos, servicios y desperdicios.
El punto de vista Tavistock está caracterizado por un enfoque sociotécnico, lo cual es una manera global e intersistémica de conceptualizar una organización. El hecho de que las empresas dependen del esfuerzo del ser humano significa que las fuerzas sociales estarán vigentes y que influirán en la producción de bienes y servicios. Por lo tanto, un enfoque solamente sobre la tecnología se considera como defectuoso e inapropiado.
El método Tavistock toma en cuenta la importancia de una tecnología y estructura adecuadas para el trabajo de la organización, pero también examina las relaciones entre la tecnología y las cualidades humanas de los trabajadores. Estas relaciones varían y requieren de análisis constante. Así, el punto de vista Tavistock incluye tanto lo psicológico y lo social como lo tecnológico. Trata de promover la optimización de estos tres aspectos de la realidad organizacional.
Las actividades de un sistema abarcan todos estos procesos psicológicos, sociales y tecnológicos, ya sean relacionados con la elaboración de productos para exportación o con las necesidades emocionales de los empleados. Las actividades de una empresa incorporan todo lo que ella hace para poder cumplir con sus metas. Cumpliendo con sus metas, sus objetivos, es lo que le permite sobrevivir.
Debido a la presencia de procesos subyacentes y ocultos, las actividades de la empresa son más amplias que meramente los procesos laborales. La relación entre las actividades y el trabajo de una empresa es íntima. Sin llevar a cabo las actividades idóneas para que haya cierto nivel de comodidad psicológica entre los empleados, el trabajo en sí resulta ser perjudicado.
En cada momento, en cualquier grupo, hay dos niveles de actividades o fuerzas que están operando. Hay actividades que reflejan la irracionalidad del grupo, las cuales Bion (1985) llamó "el grupo de suposición básica." Hay también actividades del "grupo de trabajo," que es el nombre que él dió a aquel aspecto del grupo que queda dedicado a la tarea y que desarrolla una estructura que facilite la tarea. Las dos clases de actividades son simultáneas y ejercen efectos mútuos entre sí.
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE SUPOSICION BASICA
El funcionamiento de las suposiciones básicas es irracional. Bajo su influencia, la gente se comporta como si su supervivencia fuera basada en uno de cuatro estados emocionales o creencias falsas. Los grupos suelen moverse de una suposición básica a otra, mientras que intentan limitar la ansiedad psicótica que las engendra.
Las suposiciones básicas son defensas regresivas en contra al movimiento hacia un comportamiento grupal más maduro, es decir, el grupo de trabajo. Son adaptaciones a las ansiedades tanto obvias como latentes en el grupo. Las principales ansiedades son causadas por algunos factores que podemos modificar (por ejemplo, la estructura organizacional, la claridad de las fronteras, la definición del rol y de la tarea) y algunos factores que no podemos eradicar (por ejemplo, la inconsciencia del ser humano tanto como su naturaleza emocional).
La primera suposición básica es la de dependencia, en la cual los miembros de una organización se comportan en su puesto de trabajo como si estuvieran allí para ser cuidados y dirigidos por un individuo tierno y omnipotente. El grupo se comporta como si fuera estúpido o incompetente, con la esperanza de ser rescatado de su impotencia por un líder poderoso que instruirá y dirigirá al grupo hacia el logro de sus objetivos.
La fantasía o creencia falsa contenida en la suposición básica de dependencia es que el líder es más capaz de lo que es y que los seguidores son más deficientes o incompetentes de lo que son. Los miembros del grupo, bajo la influencia de esta creencia falsa, buscan evitar el ejercicio de su autoridad personal y rechazan el concepto de su responsabilidad individual. Como consecuencia, la tarea principal del grupo se descuida.
La segunda suposición básica es la de pelea o huída, en la cual los miembros del grupo se comportan como si estuvieran en su puesto laboral para mantenerse lejos del cambio y de la ansiedad, y como si fuera posible escaparse de sus incomodidades emocionales por pelear o huir de la situación. Es una defensa que se contrapone al desarrollo, precisamente porque el progreso implica la ansiedad y el cambio.
La huida puede ser hacia el futuro o hacia el pasado, hacia eventos fuera de la situación actual o hacia la especulación intelectual. El grupo percibe que su supervivencia depende o de pelear (sea por agresión directa o por la creación de chivos expiatorios) o de huir de la tarea (demostrado en la pasividad o el repaso de historias ya conocidas). A cualquiera que movilice las fuerzas agresivas o evasivas del grupo, le es otorgado el liderazgo; pero los intentos de ser líder duran poco tiempo, porque el grupo tiende a vacilar entre pelear y huir y la naturaleza distinta de cada tendencia requiere de un líder diferente para cada actividad.
La tercera suposición básica es la de emparejamiento, en la cual dos o más miembros del grupo, con el acuerdo usualmente tácito de los demás, se unen y se distinguen del resto del grupo en busca de consolación mútua. La implicación de este emparejamiento es que el grupo está reunido para salvarse de sus sentimientos irracionales a través de la unión de personas, grupos o subgrupos. El grupo desea que el emparejamiento cree algo o a alguien que guiará las cosas hacia una nueva y mejor dirección. Sin embargo, el producto indispensable de esta unión no es un líder capaz sino la esperanza de una salvación que siempre tiene que quedarse por realizar.
En un grupo ubicado en el funcionamiento característico de la cuarta suposición básica, la de fusión o unidad (Turquet, 1974), todos se sienten iguales, con los mismos problemas y las mismas emociones y capacidades. Todos actúan como si estuvieran de acuerdo en lo que deben hacer y en cómo hacerlo. El valor positivo, es decir, la generatividad del conflicto queda descartada a la vez que el conflicto se niega. Es sobresaliente el caracter irreal e improductivo de esta posición.
Colectivamente, estas cuatro suposiciones básicas se consideran como la agenda oculta e inconsciente de los miembros del grupo. La mentalidad de las suposiciones básicas, compuestas de deseos inconscientes, temores, fantasías, impulsos y proyecciones, está enfocada hacia dentro de sí mismo y hacia una realidad emocional primitiva.
Siempre existe una tensión entre el grupo de suposición básica y el grupo de trabajo; ordinariamente esta tensión está balanceada por las estructuras y reglas del trabajo y por las normas del grupo. Pero, los grupos pasan ratos más frecuentes y más largos en la mentalidad de las suposiciones básicas que en la del grupo de trabajo.
Ninguna organización humana se libera totalmente de la influencia del modo de pensar típico de las suposiciones básicas. Por lo tanto, reconocerlas, concientizarlas y a la vez proveer una tarea definida y una estructura que apoye la tarea, representan los modos principales de manejarlas y así reducir su influencia negativa sobre los grupos.
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO: LA TAREA PRINCIPAL
La tarea principal es la misión o el objetivo que justifica la formación de un grupo o una empresa. Es el propósito conocido para su existencia como grupo u organización. El grupo de trabajo es relativamente civilizado y racional. Está orientado hacia afuera de sí mismo, hacia la tarea principal.
En un grupo que está funcionando con la mentalidad del grupo de trabajo, el liderazgo se deriva de la tarea y es posesión natural del que tenga la mayor capacidad para realizarla. Lógicamente, la posesión del liderazgo varía según las exigencias de la tarea actual.
A nivel individual, también se puede precisar una tarea principal que debe contribuir al cumplimiento de la tarea organizacional. A menudo, la tarea de un individuo está definida por el título de su puesto: secretaria, contador público, maestro. Pero cada organización es una cultura diferente y tiene expectativas distintas e inclusive irracionales. Por eso, una persona puede creer entender su propia tarea principal y la de su grupo u organización, aun cuando no es así.
En una organización, la tarea principal de cada individuo es determinada por la de la organización entera. Así mismo, la autoridad y responsabilidad de cada persona dentro de una organización proceden de su rol y su competencia. En este sentido, la autoridad es simplemente la capacidad para hacer el trabajo.
La estructura y la dirección de una organización deben autorizar y permitir el ejercicio legítimo de esta autoridad individual. La autorización no es igual que la autoridad. La autorización es una conciencia subjetiva del grado al cual uno tiene la autoridad delegada necesaria para hacer su trabajo. Optimamente, una organización madura y racional fomenta la creencia de que cada persona tiene la responsabilidad de regular las fronteras de su propio comportamiento, basando sus decisiones en pro o en contra de ciertas actividades en el conocimiento de la tarea principal y de su propia tarea, autorización y competencia.
La eficiencia con la cual una persona puede hacer su tarea y así contribuir al éxito de la empresa depende de su comprensión de la tarea. La tarea principal define lo que queda dentro y lo que queda fuera de las actividades sancionadas. Dictamina las fronteras de atención y acción. Definida en términos funcionales, la tarea principal es un marco de referencia para el comportamiento laboral. Por lo tanto, debe ser explícita y pública para que todos sepan a qué dedicar sus energías.
Definir la tarea es la responsabilidad de los directivos, pues es una actividad gerencial. Una falta de atención a este deber administrativo conduce a mucha ineficiencia e incumplimiento de la tarea en todos los niveles de la organización.
Algunas tareas principales son sencillas y fáciles de describir; otras son complejas y variables. Cuando la claridad de la tarea es mínima o insuficiente, cada persona la interpreta a su manera y cumple con lo que sea su idea de ella.
Pero la tarea principal no es decidida de una vez sino que pasa por definición contínua y colaborativa. Esta definición dinámica de la tarea involucra la negociación y el intercambio tanto dentro de la empresa como con el medio externo. El hecho de que cualquier tarea tendrá varias facetas y se verá distinta desde la perspectiva de cada empleado y departamento subraya la importancia de promulgar una definición clara y actualizada de la tarea.
Los directivos de la organización juegan un papel decisivo en este proceso de aclaración. Un efecto positivo del proceso es la formalización de un lenguaje común dentro de la organización. Tal lenguage común incrementa la integración y aculturación de los miembros. Llega a ser un lenguaje laboral que favorece la comprensión y el cumplimiento de la tarea principal.
De una forma sustancial, la definición adecuada y delimitadora de la tarea principal disminuye las ansiedades irracionales que impiden el trabajo y la colaboración productiva. Suprime preocupaciones por asuntos ajenos a la tarea. En cambio, si la tarea principal no está precisada, cualquier mando, regaño o crítica por parte de los supervisores o directores parece arbitrario y puede personalizarse y así estimular la ansiedad y el funcionamiento del grupo de suposición básica.
ACTIVIDADES DEL GRUPO DE TRABAJO:
EL CONCEPTO DE LAS FRONTERAS
Las interacciones dentro del sistema e igualmente entre el sistema y su medio ambiente se regulan por el concepto de fronteras. Las fronteras son tanto físicas como psicológicas.
Como la piel de un individuo lo separa e individualiza de otras personas, las fronteras psicológicas internas y externas dividen la realidad de la fantasía, el pensamiento del impulso, la persona de su rol y un grupo de otros grupos. El intercambio con otros sistemas, asociado con el logro de la tarea organizacional no es factible a menos que se establezcan y se mantengan ciertas fronteras que sean conocidas por todos, dentro y fuera de la organización.
Los límites establecidos tienen que ser lo suficientemente firmes para conservar la integridad de lo que se tiene dentro de ellos y lo suficientemente permeables para admitir de transacciones entre el medio interno y el externo. Todos los aspectos del trabajo tienen fronteras. La tarea, la autoridad, el rol y la responsabilidad pueden definirse con referencia a sus límites para una persona específica. Las fronteras se colocan racionalmente en donde sea lógico, en cuanto a la tarea, es decir, donde haya diferencias de función.
La claridad y disponibilidad de información son tan críticas en los asuntos de fronteras como lo son en cuestiones de la tarea principal. Cuando la información se esconde o se guarda como si fuera propiedad privada o cuando la información es un recurso utilizado para exagerar o aumentar el poder personal, se crea un ambiente de ignorancia y paranoia organizacionales.
La información más sobresaliente es siempre la que expone los límites de la tarea principal y aclara la estructura de la empresa. Por lo regular, se tiene por información sólo lo que se puede saber conscientemente; pero, en el modelo Tavistock, los datos no verbales, encubiertos y estructurales también se emplean para analizar y comprender una empresa.
La creencia de que la información no debe ser anónima está de acuerdo con la idea de que cada persona tiene responsabilidad por su propio comportamiento en la organización. Todos deben poder averiguar quién escribió un comunicado y en cuál nivel de la organización se tomó alguna decisión. Al no ser así, se extiende la irracionalidad hasta impedir la operación de la organización.
Una manera de asegurar el funcionamiento organizacional es a través de la definición e imposición de una estructura racional. La estructura se refiere a los tipos de control, restricciones y énfasis selectivo que forman el medio laboral; fundamentalmente, la estructura tiene que ver con asuntos de fronteras. Las estructuras conocidas y apoyadas por la dirección inspiran la confianza, mientras que las estructuras invisibles o implícitas incitan ciertos sentimientos de manipulación.
REFERENCIAS
Bion, W. R. (1985). Experiencias en grupos (originalmente publicado en 1961).
Barcelona, España: Ediciones Paidós.
Turquet, P. (1974). Leadership: The individual and the group. En G. S. Gibbard, J. J.
Hartman, & R. D. Mann (Eds.), Analysis of groups (págs. 349-371). San
Francisco, California: Jossey-Bass.
domingo, 18 de enero de 2009
miércoles, 17 de diciembre de 2008
Una contribución del método Tavistock a la educación gerencial:
Aprendiendo a aprender lo que ignoramos desconocer
La centralidad de la experiencia personal en la educación profesional a veces se nos olvida. En el período relativamente breve de la educación profesional formal, mucho se logra comprender didácticamente acerca de la organización, su jerarquía de autoridad, la estructura de sus roles y su manera de realizar la tarea. Después de la universidad u otro curso de preparación, el gerente puede seguir aprendiendo al leer la literatura profesional reciente.
Pero estas rutas de aprender extra-organizacionalmente no siempre son suficientes para los muchos años de una carrera gerencial. El trabajo en sí frecuentemente resulta constituir la educación profesional más apropiada; la preparación gerencial usualmente se gana o se completa mediante el trabajo diario.
La experiencia cotidiana dentro de la organización ofrece la posibilidad de aprendizaje y penetración psicológica relevante. Pero, la riqueza latente en dicha experiencia a menudo se pierde, porque el gerente no sabe percibirla y discutirla.
El reto es utilizar la experiencia personal para aumentar la competencia y la autoridad profesionales. La aplicabilidad del aprendizaje experimental es extensa, porque está al alcance de todos los miembros de la organización. Puede ser una fuente de poder constructivo para el desarrollo de la organización total.
¿Cómo podemos aprender a aprender de la experiencia mientras que estamos inmersos en ella? Los centros de educación formal no suelen avanzar ni el concepto ni la técnica. La inhabilidad de usar la experiencia organizacional cotidiana como base de aprendizaje es problemática, tanto para los directivos como para los otros integrantes de la empresa. Su uso inadecuado conduce a la subutilización de recursos humanos; limita o demora la implementación de cambios y transformaciones indicados.
¿Cómo estar envueltos en laborar y vivir dentro de la organización, y a la misma vez estudiar la experiencia? La mayoría de los procesos grupales y organizaclonales suceden fuera de la percepción, esencialmente por nuestra falta de saber atenderlos y captarlos. Por eso, algunos profesionales no están concientes siquiera de estos procesos; otros niegan que existan.
¿Cómo estudiar y aprender algo utilitario de lo que ignoramos desconocer? En primer lugar, hay que demostrar la realidad y las consecuencias de ciertos procesos organizacionales, para poder después estudiarlos. Se trata de desarrollar la competencia individual y sistémica a través de un modo de aprender que es más actividad contínua experimental y contenido propedeútico que fin concreto.
Un modelo para aprender a aprovechar la experiencia organizacional actual
A. Principios y metas
Para aprender de la experiencia, se requiere de un modelo educativo que incorpore la atención a la realidad individual y colectiva. Hay que aprender de las relaciones grupales y organizacionales a través de la experiencia inmediata de ellas.
El modelo seleccionado no puede ser pedagógico ni formal porque tiene que reconocer la legitimidad de la experiencia de cada individuo, que puede ser única y heterogénea. La estructura y forma de eventos educativos contemplados deben maximizar oportunidades para el aprendizaje personal; deben auxiliar la transferencia y la aplicación apropiadas del método al medio organizacional del profesional.
En el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra, W. R. Bion y A. K. Rice desarrollaron principios y métodos idóneos para esta tarea. A partir de 1957, sus métodos, que enfatizan la dinámica grupal y organizacional, llegaron a ser reunidos en lo que hoy en día se llama una conferencia Tavistock.
Se emplea el término conferencia para denominar un taller vivencial en el cual los participantes llegan a examinar la existencia y el carácter de procesos sociales y relaciones grupales previamente poco percibidos o entendidos.
Una conferencia o taller Tavistock está diseñada justamente para presentar la oportunidad para aprender a aprender de la experiencia. Una sinopsis de cómo este proceso está conceptuado y promovido en la conferencia puede sugerir modos de aprovechar la experiencia laboral como base o antecedente de aprendizaje.
Para proveer un campo de experiencia consciente común a todos los participantes, una institución educativa temporal, que abarca la conferencia entera, es creada y establecida. Existe sólo para ser estudiada. Esta institución temporal, con su estructura y sus confines definidos, relaciones jerárquicas, roles y tareas, es el enfoque de estudio. La organización es el modelo natural para este sistema educativo.
Para comprender cualquier grupo, es preciso penetrar las suposiciones básicas implícitas o inconscientes y los mitos que dan forma al progreso grupal. Aspectos significativos de los procesos de hacerse miembro del grupo, de participar en la tarea grupal, de crear roles de liderazgo y de delegar la autoridad propia a otros, normalmente se quedan fuera de la conciencia individual y sistémica.
El aprendizaje proviene de explorar, a través de la experiencia directa y el análisis contemporáneo, los múltiples procesos que están ocurriendo dentro de esta institución educativa temporal. En su mayoría, estos procesos tienen que ver con la autoridad y el liderazgo. Otra vez, la situación laboral es paralela.
Puesto que es al cumplimiento de su tarea que toda organización se tiene que dedicar, la dirección de la conferencia dirige atención al rol de actitudes y procesos ocultos en la realización de la tarea y en la eficacia de la organización total. El rol de dichos procesos se materializa en el ejercicio de autoridad, liderazgo y responsabilidad por parte de los participantes.
Dentro de la conferencia, el único papel denotado para los individuos es el de miembro/estudiante. El trabajo designado, tanto para los miembros como para los directivos, es el de experimentar y procurar comprender lo que suceda dentro de la conferencia total y sus subgrupos formales e informales.
La conferencia, como cualquier empresa, es una institución social. Siendo creada y organizada por el ser humano, está sujeta a ser modificada para dar solución a necesidades percibidas por sus miembros. Asimismo, sus miembros son alterados por la institución y constantemente manejan requisitos y ansiedades de los cuales no están plenamente conscientes.
Una organización reduce estas ansiedades improductivas y apoya la tarea al ayudar a sus miembros a aprender a verbalizar y emplear la percepción y comprensión de procedimientos encubiertos. De esta forma, se disminuye lo irracional y se incrementan las fuerzas racionales.
La función de autoridad, dirección y subordinación es contingente de la presencia de una colectividad. Las complejidades de la vida del grupo son discurridas y comprendidas mejor cuando la perspectiva se convierte de la del individuo a la del grupo como una totalidad.
Esta perspectiva insólita, sin embargo, requiere de una expansión conceptual: de un enfoque estrecho sobre una ó dos personas a un enfoque amplio sobre el grupo total y sus subgrupos. Esta perspectiva dilatada, con atención a la dinámica al nivel del sistema entero, distingue el método Tavistock de los otros métodos de estudiar la realidad organizacional, por ejemplo el del desarrollo organizacional.
La autoridad es el cimiento de toda institucion social. Por lo tanto, la dirección de la conferencia alienta la investigación de las respuestas conscientes e inconscientes a la autoridad y de los efectos de éstas sobre la eficacia organizacional.
La dirección intenta hacer mínimas las distracciones para hacer máximo el enfoque. La presión de los problemas y decisiones habitualmente asociados al mundo laboral se pone a un lado para el tiempo que dure la conferencia. Así, los participantes pueden investigar sin preocupación las fuerzas organizacionales que afecten su productividad y la del grupo.
Al inspeccionar la dinámica de la conferencia, los participantes inevitablemente se hallan envueltos en relaciones de dominación, sumisión, colaboración y condescendencia. Los sentimientos evocados en éstas y en otras relaciones que se desarrollan son datos que pueden analizarse para hacer accesibles nuevas penetraciones psicológicas acerca de situaciones y emociones parecidas encontradas en el ambiente laboral.
El método de estudio Tavistock presenta la oportunidad de unir en el proceso de aprender tanto el intelecto como la emoción, tanto la experiencia como el pensamiento, sin descuidar ninguno de ellos.
Los participantes son alentados a funcionar como personas completas, reuniendo e integrando sus observaciones, sentimientos, pensamientos, chismes y discusiones como los datos fundamentales para explorar poderosas actitudes hacia personas en posiciones de autoridad. Cuando inconscientes, estas actitudes y las suposiciones básicas acerca de la autoridad interfieren en la emergencia y práctica del liderazgo. Arriesgan una relación racional y efectiva con la autoridad, tanto la propia como la ajena.
B. Estructura
Una conferencia Tavistock ordinariamente consiste en una serie de cinco eventos grupales:
1) sesiones plenarias;
2) grupos pequeños de estudio, en los cuales los participantes estudian su
participación y su relación con otros participantes, con referencia especial a
la naturaleza y función de las fronteras de tiempo, territorio, técnica, tarea,
rol y persona;
3) grupos grandes de estudio;
4) eventos intergrupales; y,
5) grupos de aplicación, que secundan tanto la extensión de la experiencia
adquerida a los roles tomados fuera del contexto de la conferencia, como la
integración de la experiencia vivida con un marco de referencia teórico.
Cada grupo tiene los servicios de un consultor, que ofrece observaciones sólo cuando ella o él cree que sus comentarios adelantarán la tarea del grupo, es decir, la labor de aprender. El consultor comenta lo que es obvio pero no observado, reconocido ni mencionado por los miembros del grupo.
En su rol de consultor, la dirección procura alumbrar cómo la experiencia individual tiene que ver con la institución considerada como una integridad. Presta atención a la relación recíproca entre individuo, grupo y organización, y a esas fuerzas escondidas que nutran u obstruyan la tarea del grupo.
Como en el caso de la organización, la dirección no es ajena a la conferencia como institución, sino que compone un elemento vital y notable dentro de ella. La dirección está desplegada de varios modos y con role distintos. No obstante, su tarea principal siempre es: estimular el aprendizaje acerca de procesos latentes y temas de autoridad, liderazgo y eficacia organizacional.
Para posibilitar la exploración del oficio y la función de los directivos, su comportamiento en cualquier rol, sea de gerente, administrador o consultor, junto con el modo en que llevan a cabo sus roles, siempre está hecho explícitamente disponible a los participantes para su comentario y estudio. Igualmente, el estilo en que la dirección ejecuta su tarea y ejerce su autoridad es ofrecido a los participantes como objeto de análisis.
La dirección cuenta con teorías derivadas de la psicología organizacional e industrial, de la sociología, así como del psicoanálisis, para plantear una explicación del comportamiento grupal.
El conocimiento que puede resultar del análisis de las actividades grupales e intergrupales pretende aplicarse al trabajo profesional de los participantes. Tal aplicación tiene validez porque cada participante interviene en la formación y operación psicológica tanto de la conferencia y como de su medio laboral.
La dirección no prescribe lo que se aprenda. Cada individuo es libre de determinar lo que aprenderá y cómo y con qué rapidez lo aprenderá. La dirección trata de hacer inteligibles los procesos manifiestos y ocultos de la organización. Esto lo hace por delatar los procesos inmediatos mediante la interpretación, discusión y manejo del diseño de la conferencia.
La evaluación del aprendizaje es enteramente asunto de cada individuo; es sobre su propia autoridad personal que uno acepta lo que encuentra válido y rechaza lo que encuentra inválido. Es concebible que, como resultado de la conferencia y de la reflexión subsecuente a ella, los participantes aprendan a utilizar una toma de consciencia circunspecta y una comprensión profundizada de procesos organizacionales para acrecentar su capacidad de ser líderes y seguidores responsables.
El grado de complejidad que se introduce al escudriñar los grupos e instituciones por medio de la experiencia actual puede producir estrés inquietante. Pero la conferencia no es psicoterapia y no está instituida para solucionar problemas personales.
La conferencia no va dirigida hacia ningún profesional, campo laboral o nivel de autoridad en particular. Se dirige a los que ocupan posiciones de liderazgo y responsabilidad organizacionales e igualmente a los que se están preparando para tales posiciones, sin importar su rol o capacidad actual. La membresía regularmente internacional de una conferencia permite el aprendizaje que se origina al estar expuesto a diferencias de experiencia, opinión, cultura y competencia.
La conferencia sirve para complementar el entendimiento de los grupos y organizaciones con un aprendizaje basado en la experiencia. Porque la organización es el modelo del diseño de este sistema educativo temporal, una conferencia Tavistock resulta ser un modo robusto de presenciar y de aprender acerca de la naturaleza del funcionamiento organizacional oculto.
La importancia de una comprensión sofisticada del medio grupal y organizaclonal no debe minimizarse. La salud económica y política de un país depende de los esfuerzos de trabajadores e instituciones eficientes. La creación y seguridad de trabajadores e instituciones eficaces dependen, en parte, de la destreza de gerentes educados, comprensivos y cómodos en el medio organizacional.
© 1990, 1998 Stan De Loach, Ph.D. Derechos reservados.
La centralidad de la experiencia personal en la educación profesional a veces se nos olvida. En el período relativamente breve de la educación profesional formal, mucho se logra comprender didácticamente acerca de la organización, su jerarquía de autoridad, la estructura de sus roles y su manera de realizar la tarea. Después de la universidad u otro curso de preparación, el gerente puede seguir aprendiendo al leer la literatura profesional reciente.
Pero estas rutas de aprender extra-organizacionalmente no siempre son suficientes para los muchos años de una carrera gerencial. El trabajo en sí frecuentemente resulta constituir la educación profesional más apropiada; la preparación gerencial usualmente se gana o se completa mediante el trabajo diario.
La experiencia cotidiana dentro de la organización ofrece la posibilidad de aprendizaje y penetración psicológica relevante. Pero, la riqueza latente en dicha experiencia a menudo se pierde, porque el gerente no sabe percibirla y discutirla.
El reto es utilizar la experiencia personal para aumentar la competencia y la autoridad profesionales. La aplicabilidad del aprendizaje experimental es extensa, porque está al alcance de todos los miembros de la organización. Puede ser una fuente de poder constructivo para el desarrollo de la organización total.
¿Cómo podemos aprender a aprender de la experiencia mientras que estamos inmersos en ella? Los centros de educación formal no suelen avanzar ni el concepto ni la técnica. La inhabilidad de usar la experiencia organizacional cotidiana como base de aprendizaje es problemática, tanto para los directivos como para los otros integrantes de la empresa. Su uso inadecuado conduce a la subutilización de recursos humanos; limita o demora la implementación de cambios y transformaciones indicados.
¿Cómo estar envueltos en laborar y vivir dentro de la organización, y a la misma vez estudiar la experiencia? La mayoría de los procesos grupales y organizaclonales suceden fuera de la percepción, esencialmente por nuestra falta de saber atenderlos y captarlos. Por eso, algunos profesionales no están concientes siquiera de estos procesos; otros niegan que existan.
¿Cómo estudiar y aprender algo utilitario de lo que ignoramos desconocer? En primer lugar, hay que demostrar la realidad y las consecuencias de ciertos procesos organizacionales, para poder después estudiarlos. Se trata de desarrollar la competencia individual y sistémica a través de un modo de aprender que es más actividad contínua experimental y contenido propedeútico que fin concreto.
Un modelo para aprender a aprovechar la experiencia organizacional actual
A. Principios y metas
Para aprender de la experiencia, se requiere de un modelo educativo que incorpore la atención a la realidad individual y colectiva. Hay que aprender de las relaciones grupales y organizacionales a través de la experiencia inmediata de ellas.
El modelo seleccionado no puede ser pedagógico ni formal porque tiene que reconocer la legitimidad de la experiencia de cada individuo, que puede ser única y heterogénea. La estructura y forma de eventos educativos contemplados deben maximizar oportunidades para el aprendizaje personal; deben auxiliar la transferencia y la aplicación apropiadas del método al medio organizacional del profesional.
En el Tavistock Institute of Human Relations, en Londres, Inglaterra, W. R. Bion y A. K. Rice desarrollaron principios y métodos idóneos para esta tarea. A partir de 1957, sus métodos, que enfatizan la dinámica grupal y organizacional, llegaron a ser reunidos en lo que hoy en día se llama una conferencia Tavistock.
Se emplea el término conferencia para denominar un taller vivencial en el cual los participantes llegan a examinar la existencia y el carácter de procesos sociales y relaciones grupales previamente poco percibidos o entendidos.
Una conferencia o taller Tavistock está diseñada justamente para presentar la oportunidad para aprender a aprender de la experiencia. Una sinopsis de cómo este proceso está conceptuado y promovido en la conferencia puede sugerir modos de aprovechar la experiencia laboral como base o antecedente de aprendizaje.
Para proveer un campo de experiencia consciente común a todos los participantes, una institución educativa temporal, que abarca la conferencia entera, es creada y establecida. Existe sólo para ser estudiada. Esta institución temporal, con su estructura y sus confines definidos, relaciones jerárquicas, roles y tareas, es el enfoque de estudio. La organización es el modelo natural para este sistema educativo.
Para comprender cualquier grupo, es preciso penetrar las suposiciones básicas implícitas o inconscientes y los mitos que dan forma al progreso grupal. Aspectos significativos de los procesos de hacerse miembro del grupo, de participar en la tarea grupal, de crear roles de liderazgo y de delegar la autoridad propia a otros, normalmente se quedan fuera de la conciencia individual y sistémica.
El aprendizaje proviene de explorar, a través de la experiencia directa y el análisis contemporáneo, los múltiples procesos que están ocurriendo dentro de esta institución educativa temporal. En su mayoría, estos procesos tienen que ver con la autoridad y el liderazgo. Otra vez, la situación laboral es paralela.
Puesto que es al cumplimiento de su tarea que toda organización se tiene que dedicar, la dirección de la conferencia dirige atención al rol de actitudes y procesos ocultos en la realización de la tarea y en la eficacia de la organización total. El rol de dichos procesos se materializa en el ejercicio de autoridad, liderazgo y responsabilidad por parte de los participantes.
Dentro de la conferencia, el único papel denotado para los individuos es el de miembro/estudiante. El trabajo designado, tanto para los miembros como para los directivos, es el de experimentar y procurar comprender lo que suceda dentro de la conferencia total y sus subgrupos formales e informales.
La conferencia, como cualquier empresa, es una institución social. Siendo creada y organizada por el ser humano, está sujeta a ser modificada para dar solución a necesidades percibidas por sus miembros. Asimismo, sus miembros son alterados por la institución y constantemente manejan requisitos y ansiedades de los cuales no están plenamente conscientes.
Una organización reduce estas ansiedades improductivas y apoya la tarea al ayudar a sus miembros a aprender a verbalizar y emplear la percepción y comprensión de procedimientos encubiertos. De esta forma, se disminuye lo irracional y se incrementan las fuerzas racionales.
La función de autoridad, dirección y subordinación es contingente de la presencia de una colectividad. Las complejidades de la vida del grupo son discurridas y comprendidas mejor cuando la perspectiva se convierte de la del individuo a la del grupo como una totalidad.
Esta perspectiva insólita, sin embargo, requiere de una expansión conceptual: de un enfoque estrecho sobre una ó dos personas a un enfoque amplio sobre el grupo total y sus subgrupos. Esta perspectiva dilatada, con atención a la dinámica al nivel del sistema entero, distingue el método Tavistock de los otros métodos de estudiar la realidad organizacional, por ejemplo el del desarrollo organizacional.
La autoridad es el cimiento de toda institucion social. Por lo tanto, la dirección de la conferencia alienta la investigación de las respuestas conscientes e inconscientes a la autoridad y de los efectos de éstas sobre la eficacia organizacional.
La dirección intenta hacer mínimas las distracciones para hacer máximo el enfoque. La presión de los problemas y decisiones habitualmente asociados al mundo laboral se pone a un lado para el tiempo que dure la conferencia. Así, los participantes pueden investigar sin preocupación las fuerzas organizacionales que afecten su productividad y la del grupo.
Al inspeccionar la dinámica de la conferencia, los participantes inevitablemente se hallan envueltos en relaciones de dominación, sumisión, colaboración y condescendencia. Los sentimientos evocados en éstas y en otras relaciones que se desarrollan son datos que pueden analizarse para hacer accesibles nuevas penetraciones psicológicas acerca de situaciones y emociones parecidas encontradas en el ambiente laboral.
El método de estudio Tavistock presenta la oportunidad de unir en el proceso de aprender tanto el intelecto como la emoción, tanto la experiencia como el pensamiento, sin descuidar ninguno de ellos.
Los participantes son alentados a funcionar como personas completas, reuniendo e integrando sus observaciones, sentimientos, pensamientos, chismes y discusiones como los datos fundamentales para explorar poderosas actitudes hacia personas en posiciones de autoridad. Cuando inconscientes, estas actitudes y las suposiciones básicas acerca de la autoridad interfieren en la emergencia y práctica del liderazgo. Arriesgan una relación racional y efectiva con la autoridad, tanto la propia como la ajena.
B. Estructura
Una conferencia Tavistock ordinariamente consiste en una serie de cinco eventos grupales:
1) sesiones plenarias;
2) grupos pequeños de estudio, en los cuales los participantes estudian su
participación y su relación con otros participantes, con referencia especial a
la naturaleza y función de las fronteras de tiempo, territorio, técnica, tarea,
rol y persona;
3) grupos grandes de estudio;
4) eventos intergrupales; y,
5) grupos de aplicación, que secundan tanto la extensión de la experiencia
adquerida a los roles tomados fuera del contexto de la conferencia, como la
integración de la experiencia vivida con un marco de referencia teórico.
Cada grupo tiene los servicios de un consultor, que ofrece observaciones sólo cuando ella o él cree que sus comentarios adelantarán la tarea del grupo, es decir, la labor de aprender. El consultor comenta lo que es obvio pero no observado, reconocido ni mencionado por los miembros del grupo.
En su rol de consultor, la dirección procura alumbrar cómo la experiencia individual tiene que ver con la institución considerada como una integridad. Presta atención a la relación recíproca entre individuo, grupo y organización, y a esas fuerzas escondidas que nutran u obstruyan la tarea del grupo.
Como en el caso de la organización, la dirección no es ajena a la conferencia como institución, sino que compone un elemento vital y notable dentro de ella. La dirección está desplegada de varios modos y con role distintos. No obstante, su tarea principal siempre es: estimular el aprendizaje acerca de procesos latentes y temas de autoridad, liderazgo y eficacia organizacional.
Para posibilitar la exploración del oficio y la función de los directivos, su comportamiento en cualquier rol, sea de gerente, administrador o consultor, junto con el modo en que llevan a cabo sus roles, siempre está hecho explícitamente disponible a los participantes para su comentario y estudio. Igualmente, el estilo en que la dirección ejecuta su tarea y ejerce su autoridad es ofrecido a los participantes como objeto de análisis.
La dirección cuenta con teorías derivadas de la psicología organizacional e industrial, de la sociología, así como del psicoanálisis, para plantear una explicación del comportamiento grupal.
El conocimiento que puede resultar del análisis de las actividades grupales e intergrupales pretende aplicarse al trabajo profesional de los participantes. Tal aplicación tiene validez porque cada participante interviene en la formación y operación psicológica tanto de la conferencia y como de su medio laboral.
La dirección no prescribe lo que se aprenda. Cada individuo es libre de determinar lo que aprenderá y cómo y con qué rapidez lo aprenderá. La dirección trata de hacer inteligibles los procesos manifiestos y ocultos de la organización. Esto lo hace por delatar los procesos inmediatos mediante la interpretación, discusión y manejo del diseño de la conferencia.
La evaluación del aprendizaje es enteramente asunto de cada individuo; es sobre su propia autoridad personal que uno acepta lo que encuentra válido y rechaza lo que encuentra inválido. Es concebible que, como resultado de la conferencia y de la reflexión subsecuente a ella, los participantes aprendan a utilizar una toma de consciencia circunspecta y una comprensión profundizada de procesos organizacionales para acrecentar su capacidad de ser líderes y seguidores responsables.
El grado de complejidad que se introduce al escudriñar los grupos e instituciones por medio de la experiencia actual puede producir estrés inquietante. Pero la conferencia no es psicoterapia y no está instituida para solucionar problemas personales.
La conferencia no va dirigida hacia ningún profesional, campo laboral o nivel de autoridad en particular. Se dirige a los que ocupan posiciones de liderazgo y responsabilidad organizacionales e igualmente a los que se están preparando para tales posiciones, sin importar su rol o capacidad actual. La membresía regularmente internacional de una conferencia permite el aprendizaje que se origina al estar expuesto a diferencias de experiencia, opinión, cultura y competencia.
La conferencia sirve para complementar el entendimiento de los grupos y organizaciones con un aprendizaje basado en la experiencia. Porque la organización es el modelo del diseño de este sistema educativo temporal, una conferencia Tavistock resulta ser un modo robusto de presenciar y de aprender acerca de la naturaleza del funcionamiento organizacional oculto.
La importancia de una comprensión sofisticada del medio grupal y organizaclonal no debe minimizarse. La salud económica y política de un país depende de los esfuerzos de trabajadores e instituciones eficientes. La creación y seguridad de trabajadores e instituciones eficaces dependen, en parte, de la destreza de gerentes educados, comprensivos y cómodos en el medio organizacional.
© 1990, 1998 Stan De Loach, Ph.D. Derechos reservados.
El líder ausente: Una consulta organizacional Tavistock
La consulta
A fines de 1988, fuí invitado como observador a una reunión de 50 funcionarios de una institución gubernamental mexicana, ligada al sector público. Se contaba con la presencia del director general de la institución pero sin aviso previo éste no asistió. La tarea del rol de observador fué utilizar mis observaciones y otros datos para crear hipótesis acerca del funcionamiento de la institución. Estas hipótesis servirían como información para el uso de la dirección de la institución.
El rol de observador no incluía la autorización para hablar durante la serie de sesiones que duraron ocho horas y media, de un solo día. Durante los recesos y la comida, sin embargo, platiqué individualmente con los funcionarios, a fin de adquerir datos informales sobre el sistema social que observaba. Los funcionarios habían sido informados de mi rol y función, pero algunos creían que yo representaba al director general o que había una relación indeterminada entre mi presencia y su ausencia.
Con objeto de preparar a los funcionarios para el inminente cambio del primer mandatario del país y la posibilidad subsiguiente de cambios extensos del personal y de la política de la organización, los directivos programaron la reunión. La tarea promulgada consistía en formalizar metas para los próximos seis años.
En un plano subyacente, la reunión respondió a un aumento del nivel de tensión y ansiedad dentro de la organización. Esta ansiedad se debía a la incertidumbre del futuro y la posibilidad de cambios radicales desconocidos. Al proponer la planeación como la justificación publicada para la reunión, el sistema se comportaba como si no se pudiera hablar abierta y directamente ni de la ansiedad ni de su razón de ser.
Las sesiones de planeación reunieron a representantes de todos los departamentos, menos el de la dirección. El director general no asistió, por razones no emitidas. El chisme explicaba que su ausencia se debía a su atención a asuntos políticos.
Este rumor apoyó la fantasía de los funcionarios de que el director general poseía conexiones dentro del sistema político nacional, del cual el status quo y la supervivencia de la institución dependían. Esta fantasía inconscientemente disminuía la ansiedad, por permitir a los funcionarios imaginarse que al emplear sus conexiones, el director general podría defender los intereses de la organización.
La fantasía de tener un líder poderoso reducía ansiedades acerca de la impotencia esencial de todos los miembros de la institución, desde arriba hasta abajo. A la misma vez, la fantasía respaldaba un mito falso pero conveniente para la comodidad psicológica de los funcionarios: que el director general tenía la habilidad o el poder de mantener su posición y liderazgo.
Los funcionarios no se referían al director general por su nombre ni por su título correcto, sino por "el líder," "el vocal," "él de la cúpula" o "el mero mero." Esta manera de hablar enfatizaba tanto la función y el rol del director general como su poder real e ilusionario dentro de la organización.
En el transcurso del día, por medio de presentaciones formales, se dió a conocer el trabajo que los diferentes departamentos habían finalizado desde la última reunión plenaria, unos años atrás. Pero la discusión sobre lo que iban a hacer en los próximos seis años fué escasa y no específica. Este comportamiento sugería que los propósitos escondidos o inconscientes de la reunión eran otros que los racionales y publicados o que había impedimentos no comentados que obstaculizaban sus objetivos.
En las presentaciones cada departamento se presentó como si no tuviera que ver con los otros departamentos y como si su trabajo hubiera sido realizado autónomamente dentro de fronteras departamentales. La ansiedad acerca del posible desplazamiento del director general representaba tanta amenaza psicológica que cada grupo sentía la necesidad de cuidarse de sí mismo y de protegerse. Como consecuencia, los funcionarios atendieron más a su bienestar personal y psicológico que a su tarea pública. La preocupación por motivos de seguridad personal y organizacional dificultaba una interacción colaborativa, productiva y racional. Es probable que la presencia del director general, en su capacidad de líder, hubiera facilitado más estabilidad emocional y por lo tanto más atención a la tarea.
Varias veces, los funcionarios comentaron el inconveniente de tratar con lo externo de la organización, es decir, con los usuarios. Se sentían molestos por las exigencias tecnológicas y las demandas emocionales de los clientes. La ausencia del líder, quien regularmente maneja el trato con el entorno de la organización, parecía causar molestias, inconvenientes e inestabilidades. En su turno, los funcionarios parecían replicar o encontrar en su trato con el sector público las mismas molestias, inconvenientes e inestabilidades. ¿Exportaban sus sentimientos de caos y escasez emocional?
Las presentaciones carecían de autocrítica o crítica racional del trabajo de los otros departamentos. Los funcionarios no precisaban consciencia de los proyectos que hicieron mal ni de los que pudieron haber hecho mejor. La ausencia del líder, el representante de la función crítica, les impedía ver objetiva y orgullosamente la alta calidad de algunos de sus logros y la pésima calidad de otros. En esta reunión hacía falta un líder legítimo, es decir, específicamente autorizado por el director general, que les ayudara a emplear la autocrítica para saber dirigir sus esfuerzos en los próximos seis años.
Comentario
El modelo Tavistock presume que el funcionamiento de un sistema, por eficiente o ineficaz que sea, parte directamente del comportamiento de los altos funcionarios del mismo. Esta relación de consecuencia es un resultado lógico del ejercicio de liderazgo de los altos funcionarios; lo relevante es que el comportamiento integral de los líderes, en vez de su carisma, poder o sus mandatos, guía la ética organizacional y la conducta de los integrantes del sistema.
El comportamiento de los seguidores está influenciado por los líderes, a quienes los seguidores, a su vez, influyen. El ambiente social y político dentro del cual la organización se encuentra también afecta tanto a los líderes como a sus seguidores. Los mitos, fantasías y sentimientos que la sociedad tiene, manifiestamente o a escondidas, con respecto a la organización, su tarea y sus miembros, constituyen fuentes potentes de influencia.
Una consulta Tavistock examina, en primer plano, la relación entre los líderes y seguidores, especialmente con respecto a la autoridad y autorización para ejecutar su trabajo. Procura explorar la definición funcional de la tarea organizacional. Pretende analizar los tipos, bases y jerarquías de autoridad predominantes en el sistema. Intenta producir algunas interpretaciones o hipótesis que sirvan para guiar la empresa hacia un comportamiento más funcional.
Una interpretación provisional del comportamiento del sistema suele llamarse una hipótesis. Para construir una hipótesis, se usan los datos, es decir, la información que está disponible: chismes, observaciones, su trabajo público, el diálogo con los miembros del sistema o su actitud hacia el consultor. Las hipótesis están modificadas de acuerdo con la información disponible.
La información útil en la construcción de hipótesis no consiste solamente en los datos racionales o conscientes. Las creencias, fantasías y diversos procesos velados afectan ampliamente la función del sistema. Una conciencia por parte de la consultora de la relación dinámica entre lo latente y lo obvio sirve para aumentar la comprensión de esta relación por parte de los miembros del sistema. La comprensión de esta relación favorece el establecimiento de una unión sociotécnica racional y positiva.
Los temas que afectan a la organización entera se reflejan en los procesos grupales en todos los niveles de ésta. El modelo Tavistock supone que una persona, al verbalizar los sentimientos o conflictos presentes en su ambiente laboral, habla no sólo por sí misma sino también por la organización y su subgrupo dentro de ella.
Igualmente, si unos trabajadores llegan tarde o cumplen a medias con su tarea, se puede anticipar una falta de claridad y cumplimiento en cuanto a la tarea principal de la organización entre las personas ocupando puestos altos y las que ocupan los puestos más bajos.
Los miembros de cualquier sistema tienden a exportar el caos y a importar el orden. Los directivos de una organización tienen un papel vital en el control y la mediación de este fenómeno. Mediante su comportamiento, los líderes ejemplifican el orden, la rutina y la filosofía organizacional cuya importación en la mentalidad personal de los seguidores el sistema quiere propiciar.
En los mejores casos, este orden auxilia la realización colectiva de la tarea. Pero la conducta de los directivos puede inculcar un comportamiento antitético a la seguridad emocional y la productividad del sistema.
Siempre habrá ciertos conflictos en cualquier sistema humano. El manejo de estos conflictos, a través del entendimiento práctico de las fronteras de tiempo, tarea, territorio y tecnología, decide el vigor del sistema. Las consultas que provienen del modelo Tavistock tratan de posibilitar el estudio de sistemas y subsistemas complejos que están en contacto con otros sistemas, dentro y fuera de sí mismos, que se relacionan entre sí y que se afectan mútuamente.
En esta reunión laboral, la dirección estaba física y simbólicamente ausente de la reunión. No por coincidencia, la tarea estaba desatendida. Faltaba el ejercicio autorizado y delegado de funciones centrales de un líder: la provisión de dirección en la actualidad y para el futuro y la provisión activa de una perspectiva o un concepto unitario y globalizador de la tarea.
La provisión de una manera de concebir la tarea y las metas de la organización total ampara la labor organizacional, más bien que la departamental o la individual. Esta perspectiva, cuando activa en la mente del líder como una guía para su comportamiento, permite que los múltiples sistemas o departamentos funcionen en conjunto, encaminándose hacia el mismo fin.
La ausencia inexplicada e inexplicable del director general o de su representante debiba y públicamente autorizado provocó una fragmentación de la labor de la organización. Su ausencia ocasionó una manifestación de la suposición básica de dependencia. Los funcionarios se comportaban como si fueran incompetentes y como si estuvieran sin los recursos necesarios para realizar el propósito de la reunión. En realidad, algunos de los funcionarios habían trabajado en la organización por más tiempo que el director general.
La postura pasiva y la falta de iniciativa de los funcionarios demostraban el poder de la suposición básica de dependencia; era como si dijeran, "Sin nuestro líder, no podemos; cuando nuestro líder regrese, podremos trabajar."
En el modelo Tavistock, las fronteras se ven como unos procesos o relaciones más bien que como unos límites físicos. Las quejas acerca de la complejidad de manejar la frontera entre los usuarios y los funcionarios eran réplicas casi exactas de la urgencia que el director general estaba experimentando en la frontera entre la institución y el sistema político nacional. Este tipo de paralelismo es frecuente y hace concreta la relación recíproca entre el comportamiento de los líderes y el de sus seguidores.
Entre los funcionarios, los conflictos fronterizos externos estimularon una manera regresiva y primitiva de pensar: razonaban como si todos los funcionarios dentro de la organización fueran competentes mientras que los de afuera fueran ineptos e ignorantes. Esta escisión o simplificación inconsciente defensiva servía para evitar una consciencia de las ambigüedades, ambivalencias, inseguridades y faltas de actualización de los funcionarios con respecto a su propio rol frente a los usuarios.
La escisión comprometía la consciencia de la existencia de la competencia e incompetencia y de las demandas válidas y las exageradas tanto dentro como fuera de la organización. La toma de decisiones asentadas en la calificación irreal de la organización y el mundo externo como grupos exclusivos siempre está equivocada.
La escisión surge cuando se intenta trabajar en una situación dificultada por mucha urgencia emocional y poca claridad racional. Un cargo primario del ejercicio del liderazgo es mantener constantemente claras las fronteras entre el trabajo y el funcionamiento de las suposiciones básicas. La aclaración de la divergencia entre el grupo de trabajo y los deseos y fantasías del grupo de suposición básica es indispensable para el avance de la tarea.
Un líder subsidia la tarea principal a través del manejo de diversas fronteras. Un líder supervisa, en el sentido de indicar lo que es aceptable y lo que se debe perfeccionar. Por favorecer el desarrollo de una conciencia colectiva de que todos, sean líderes o seguidores, comparten la responsabilidad de ejercer la crítica y el manejo de las fronteras, los directivos de una organización incrementan o reparten el liderazgo y la productividad de todos.
Un departamento especializado de esta institución realizaba las investigaciones científicas. Los integrantes de este departamento eran personas canosas, de una edad relativamente avanzada y de una extensa experiencia profesional. Existía una relación personal íntima entre el director general y varios miembros de este departamento. Se puede decir que el departamento de investigación tenía una valencia (Bion, 1985) para atraer las proyecciones de sabiduría, poder y beneficencia.
Durante la reunión, los otros funcionarios miraban hacia el departamento de investigación para sus consejos y el manejo de la reunión. Parecían considerar a los investigadores como los substitutos (¿o los pretendientes?) del director general o como fuentes de esperanza y seguridad. A veces, sentía que los veían como unos mesías que prometían incrementar el bienestar organizacional.
Era debilitante que los funcionarios colectivamente empezaran a buscar en el departamento de investigación las soluciones a las inquietudes sistémicas. La orientación inevitablemente futura de la investigación alentaba a los funcionarios a posponer el trabajo actual y a no recurrir al desarrollo de soluciones probadas ni tener por qué confiar en su propia industria.
Todos, incluso los investigadores que consintieron y participaron en el proceso, estaban atribuyendo al departamento de investigación la responsabilidad por el éxito o fracaso de la institución. Esta responsabilidad era propiamente la del director general ausente.
Conclusión
En conclusión, la estructura de la reunión no respondió a las necesidades emocionales de los participantes. Planear la tarea organizacional del próximo sexenio sin la presencia del director general de la institución no fué factible. La reunión resultó ser re-organizada en torno a las suposiciones básicas de dependencia, huida y emparejamiento. Estas sabotearon el trabajo de la reunión. Mientras que la organización esperaba la solución de los dilemas inmediatos de todos en el esfuerzo futuro de pocos, la mayoría de sus altos funcionarios estaban prácticamente desempleados e incapaces de demostrar su competencia.
Este artículo, con algunos cambios textuales, fué publicado en Management Today en español, 17 (2), julio de 1990, págs. 27-28, 30-32.
© 1990, 1998, 2005 por Stan De Loach, Ph.D. Derechos reservados.
A fines de 1988, fuí invitado como observador a una reunión de 50 funcionarios de una institución gubernamental mexicana, ligada al sector público. Se contaba con la presencia del director general de la institución pero sin aviso previo éste no asistió. La tarea del rol de observador fué utilizar mis observaciones y otros datos para crear hipótesis acerca del funcionamiento de la institución. Estas hipótesis servirían como información para el uso de la dirección de la institución.
El rol de observador no incluía la autorización para hablar durante la serie de sesiones que duraron ocho horas y media, de un solo día. Durante los recesos y la comida, sin embargo, platiqué individualmente con los funcionarios, a fin de adquerir datos informales sobre el sistema social que observaba. Los funcionarios habían sido informados de mi rol y función, pero algunos creían que yo representaba al director general o que había una relación indeterminada entre mi presencia y su ausencia.
Con objeto de preparar a los funcionarios para el inminente cambio del primer mandatario del país y la posibilidad subsiguiente de cambios extensos del personal y de la política de la organización, los directivos programaron la reunión. La tarea promulgada consistía en formalizar metas para los próximos seis años.
En un plano subyacente, la reunión respondió a un aumento del nivel de tensión y ansiedad dentro de la organización. Esta ansiedad se debía a la incertidumbre del futuro y la posibilidad de cambios radicales desconocidos. Al proponer la planeación como la justificación publicada para la reunión, el sistema se comportaba como si no se pudiera hablar abierta y directamente ni de la ansiedad ni de su razón de ser.
Las sesiones de planeación reunieron a representantes de todos los departamentos, menos el de la dirección. El director general no asistió, por razones no emitidas. El chisme explicaba que su ausencia se debía a su atención a asuntos políticos.
Este rumor apoyó la fantasía de los funcionarios de que el director general poseía conexiones dentro del sistema político nacional, del cual el status quo y la supervivencia de la institución dependían. Esta fantasía inconscientemente disminuía la ansiedad, por permitir a los funcionarios imaginarse que al emplear sus conexiones, el director general podría defender los intereses de la organización.
La fantasía de tener un líder poderoso reducía ansiedades acerca de la impotencia esencial de todos los miembros de la institución, desde arriba hasta abajo. A la misma vez, la fantasía respaldaba un mito falso pero conveniente para la comodidad psicológica de los funcionarios: que el director general tenía la habilidad o el poder de mantener su posición y liderazgo.
Los funcionarios no se referían al director general por su nombre ni por su título correcto, sino por "el líder," "el vocal," "él de la cúpula" o "el mero mero." Esta manera de hablar enfatizaba tanto la función y el rol del director general como su poder real e ilusionario dentro de la organización.
En el transcurso del día, por medio de presentaciones formales, se dió a conocer el trabajo que los diferentes departamentos habían finalizado desde la última reunión plenaria, unos años atrás. Pero la discusión sobre lo que iban a hacer en los próximos seis años fué escasa y no específica. Este comportamiento sugería que los propósitos escondidos o inconscientes de la reunión eran otros que los racionales y publicados o que había impedimentos no comentados que obstaculizaban sus objetivos.
En las presentaciones cada departamento se presentó como si no tuviera que ver con los otros departamentos y como si su trabajo hubiera sido realizado autónomamente dentro de fronteras departamentales. La ansiedad acerca del posible desplazamiento del director general representaba tanta amenaza psicológica que cada grupo sentía la necesidad de cuidarse de sí mismo y de protegerse. Como consecuencia, los funcionarios atendieron más a su bienestar personal y psicológico que a su tarea pública. La preocupación por motivos de seguridad personal y organizacional dificultaba una interacción colaborativa, productiva y racional. Es probable que la presencia del director general, en su capacidad de líder, hubiera facilitado más estabilidad emocional y por lo tanto más atención a la tarea.
Varias veces, los funcionarios comentaron el inconveniente de tratar con lo externo de la organización, es decir, con los usuarios. Se sentían molestos por las exigencias tecnológicas y las demandas emocionales de los clientes. La ausencia del líder, quien regularmente maneja el trato con el entorno de la organización, parecía causar molestias, inconvenientes e inestabilidades. En su turno, los funcionarios parecían replicar o encontrar en su trato con el sector público las mismas molestias, inconvenientes e inestabilidades. ¿Exportaban sus sentimientos de caos y escasez emocional?
Las presentaciones carecían de autocrítica o crítica racional del trabajo de los otros departamentos. Los funcionarios no precisaban consciencia de los proyectos que hicieron mal ni de los que pudieron haber hecho mejor. La ausencia del líder, el representante de la función crítica, les impedía ver objetiva y orgullosamente la alta calidad de algunos de sus logros y la pésima calidad de otros. En esta reunión hacía falta un líder legítimo, es decir, específicamente autorizado por el director general, que les ayudara a emplear la autocrítica para saber dirigir sus esfuerzos en los próximos seis años.
Comentario
El modelo Tavistock presume que el funcionamiento de un sistema, por eficiente o ineficaz que sea, parte directamente del comportamiento de los altos funcionarios del mismo. Esta relación de consecuencia es un resultado lógico del ejercicio de liderazgo de los altos funcionarios; lo relevante es que el comportamiento integral de los líderes, en vez de su carisma, poder o sus mandatos, guía la ética organizacional y la conducta de los integrantes del sistema.
El comportamiento de los seguidores está influenciado por los líderes, a quienes los seguidores, a su vez, influyen. El ambiente social y político dentro del cual la organización se encuentra también afecta tanto a los líderes como a sus seguidores. Los mitos, fantasías y sentimientos que la sociedad tiene, manifiestamente o a escondidas, con respecto a la organización, su tarea y sus miembros, constituyen fuentes potentes de influencia.
Una consulta Tavistock examina, en primer plano, la relación entre los líderes y seguidores, especialmente con respecto a la autoridad y autorización para ejecutar su trabajo. Procura explorar la definición funcional de la tarea organizacional. Pretende analizar los tipos, bases y jerarquías de autoridad predominantes en el sistema. Intenta producir algunas interpretaciones o hipótesis que sirvan para guiar la empresa hacia un comportamiento más funcional.
Una interpretación provisional del comportamiento del sistema suele llamarse una hipótesis. Para construir una hipótesis, se usan los datos, es decir, la información que está disponible: chismes, observaciones, su trabajo público, el diálogo con los miembros del sistema o su actitud hacia el consultor. Las hipótesis están modificadas de acuerdo con la información disponible.
La información útil en la construcción de hipótesis no consiste solamente en los datos racionales o conscientes. Las creencias, fantasías y diversos procesos velados afectan ampliamente la función del sistema. Una conciencia por parte de la consultora de la relación dinámica entre lo latente y lo obvio sirve para aumentar la comprensión de esta relación por parte de los miembros del sistema. La comprensión de esta relación favorece el establecimiento de una unión sociotécnica racional y positiva.
Los temas que afectan a la organización entera se reflejan en los procesos grupales en todos los niveles de ésta. El modelo Tavistock supone que una persona, al verbalizar los sentimientos o conflictos presentes en su ambiente laboral, habla no sólo por sí misma sino también por la organización y su subgrupo dentro de ella.
Igualmente, si unos trabajadores llegan tarde o cumplen a medias con su tarea, se puede anticipar una falta de claridad y cumplimiento en cuanto a la tarea principal de la organización entre las personas ocupando puestos altos y las que ocupan los puestos más bajos.
Los miembros de cualquier sistema tienden a exportar el caos y a importar el orden. Los directivos de una organización tienen un papel vital en el control y la mediación de este fenómeno. Mediante su comportamiento, los líderes ejemplifican el orden, la rutina y la filosofía organizacional cuya importación en la mentalidad personal de los seguidores el sistema quiere propiciar.
En los mejores casos, este orden auxilia la realización colectiva de la tarea. Pero la conducta de los directivos puede inculcar un comportamiento antitético a la seguridad emocional y la productividad del sistema.
Siempre habrá ciertos conflictos en cualquier sistema humano. El manejo de estos conflictos, a través del entendimiento práctico de las fronteras de tiempo, tarea, territorio y tecnología, decide el vigor del sistema. Las consultas que provienen del modelo Tavistock tratan de posibilitar el estudio de sistemas y subsistemas complejos que están en contacto con otros sistemas, dentro y fuera de sí mismos, que se relacionan entre sí y que se afectan mútuamente.
En esta reunión laboral, la dirección estaba física y simbólicamente ausente de la reunión. No por coincidencia, la tarea estaba desatendida. Faltaba el ejercicio autorizado y delegado de funciones centrales de un líder: la provisión de dirección en la actualidad y para el futuro y la provisión activa de una perspectiva o un concepto unitario y globalizador de la tarea.
La provisión de una manera de concebir la tarea y las metas de la organización total ampara la labor organizacional, más bien que la departamental o la individual. Esta perspectiva, cuando activa en la mente del líder como una guía para su comportamiento, permite que los múltiples sistemas o departamentos funcionen en conjunto, encaminándose hacia el mismo fin.
La ausencia inexplicada e inexplicable del director general o de su representante debiba y públicamente autorizado provocó una fragmentación de la labor de la organización. Su ausencia ocasionó una manifestación de la suposición básica de dependencia. Los funcionarios se comportaban como si fueran incompetentes y como si estuvieran sin los recursos necesarios para realizar el propósito de la reunión. En realidad, algunos de los funcionarios habían trabajado en la organización por más tiempo que el director general.
La postura pasiva y la falta de iniciativa de los funcionarios demostraban el poder de la suposición básica de dependencia; era como si dijeran, "Sin nuestro líder, no podemos; cuando nuestro líder regrese, podremos trabajar."
En el modelo Tavistock, las fronteras se ven como unos procesos o relaciones más bien que como unos límites físicos. Las quejas acerca de la complejidad de manejar la frontera entre los usuarios y los funcionarios eran réplicas casi exactas de la urgencia que el director general estaba experimentando en la frontera entre la institución y el sistema político nacional. Este tipo de paralelismo es frecuente y hace concreta la relación recíproca entre el comportamiento de los líderes y el de sus seguidores.
Entre los funcionarios, los conflictos fronterizos externos estimularon una manera regresiva y primitiva de pensar: razonaban como si todos los funcionarios dentro de la organización fueran competentes mientras que los de afuera fueran ineptos e ignorantes. Esta escisión o simplificación inconsciente defensiva servía para evitar una consciencia de las ambigüedades, ambivalencias, inseguridades y faltas de actualización de los funcionarios con respecto a su propio rol frente a los usuarios.
La escisión comprometía la consciencia de la existencia de la competencia e incompetencia y de las demandas válidas y las exageradas tanto dentro como fuera de la organización. La toma de decisiones asentadas en la calificación irreal de la organización y el mundo externo como grupos exclusivos siempre está equivocada.
La escisión surge cuando se intenta trabajar en una situación dificultada por mucha urgencia emocional y poca claridad racional. Un cargo primario del ejercicio del liderazgo es mantener constantemente claras las fronteras entre el trabajo y el funcionamiento de las suposiciones básicas. La aclaración de la divergencia entre el grupo de trabajo y los deseos y fantasías del grupo de suposición básica es indispensable para el avance de la tarea.
Un líder subsidia la tarea principal a través del manejo de diversas fronteras. Un líder supervisa, en el sentido de indicar lo que es aceptable y lo que se debe perfeccionar. Por favorecer el desarrollo de una conciencia colectiva de que todos, sean líderes o seguidores, comparten la responsabilidad de ejercer la crítica y el manejo de las fronteras, los directivos de una organización incrementan o reparten el liderazgo y la productividad de todos.
Un departamento especializado de esta institución realizaba las investigaciones científicas. Los integrantes de este departamento eran personas canosas, de una edad relativamente avanzada y de una extensa experiencia profesional. Existía una relación personal íntima entre el director general y varios miembros de este departamento. Se puede decir que el departamento de investigación tenía una valencia (Bion, 1985) para atraer las proyecciones de sabiduría, poder y beneficencia.
Durante la reunión, los otros funcionarios miraban hacia el departamento de investigación para sus consejos y el manejo de la reunión. Parecían considerar a los investigadores como los substitutos (¿o los pretendientes?) del director general o como fuentes de esperanza y seguridad. A veces, sentía que los veían como unos mesías que prometían incrementar el bienestar organizacional.
Era debilitante que los funcionarios colectivamente empezaran a buscar en el departamento de investigación las soluciones a las inquietudes sistémicas. La orientación inevitablemente futura de la investigación alentaba a los funcionarios a posponer el trabajo actual y a no recurrir al desarrollo de soluciones probadas ni tener por qué confiar en su propia industria.
Todos, incluso los investigadores que consintieron y participaron en el proceso, estaban atribuyendo al departamento de investigación la responsabilidad por el éxito o fracaso de la institución. Esta responsabilidad era propiamente la del director general ausente.
Conclusión
En conclusión, la estructura de la reunión no respondió a las necesidades emocionales de los participantes. Planear la tarea organizacional del próximo sexenio sin la presencia del director general de la institución no fué factible. La reunión resultó ser re-organizada en torno a las suposiciones básicas de dependencia, huida y emparejamiento. Estas sabotearon el trabajo de la reunión. Mientras que la organización esperaba la solución de los dilemas inmediatos de todos en el esfuerzo futuro de pocos, la mayoría de sus altos funcionarios estaban prácticamente desempleados e incapaces de demostrar su competencia.
Este artículo, con algunos cambios textuales, fué publicado en Management Today en español, 17 (2), julio de 1990, págs. 27-28, 30-32.
© 1990, 1998, 2005 por Stan De Loach, Ph.D. Derechos reservados.
lunes, 15 de diciembre de 2008
Escuchar es un buen consejo: Counseling
Consolidada como una herramienta dentro de los Recursos Humanos, esta disciplina (Counseling) se esta insertando en nuestro mercado considerablemente.
Esta actividad facilita los procesos de cambio en las empresas brindando apoyo, asesoramiento y acompañamiento en cada situación laboral.
Basado en una teoría psicológica sistémica, nuestra tarea esta fundamentada en un trabajo de desarrollo personal del individuo para que pueda superar sus conflictos interrelacionales y poder alcanzar sus metas propuestas no dejando de lado el contexto donde se encuentra inmerso. Esta es la diferencia con las teorías tradicionales. El individuo nace, crece y muere en un contexto determinado. Nada tan importante como para tener en cuenta a la hora de poder determinar las vías de solución a los conflictos ocasionados en el mundo laboral.
La concepción sistémica aplicada a las organizaciones toma al individuo en situación laboral como parte de un sistema interrelacionado, donde cada parte es importante y donde cada cambio que allí ocurre mueve a las demás partes componentes.
Cada organización tiene su historia, sus creencias, su cultura. El individuo se adapta activamente a ese entorno donde va afianzando su rol.
Hay situaciones laborales que desbordan y provocan muchas veces conflictos difíciles de solucionar por si mismos.
Ante situaciones de desorden y desborde los Counselors nos conectamos con las diferentes realidades y nos ponemos en contacto para poder ayudar a solucionar todo aspecto que signifique una mejora del clima y de la persona en el contexto donde trabaja.
A diferencia del terapeuta tradicional, un Counselor sistémico aborda temas orientados al trabajo pero íntimamente ligados a problemas humanos, algunas veces de comunicación, otras buscan resolver conflictos o tomar decisiones.
Las empresas que procuran un pleno desarrollo de sus trabajadores ponen foco en esta disciplina ya que brindan un espacio para que puedan a través de una “conversación” con un Counselor laboral, resolver problemas que interfieren en su tarea de todos los días.
¿ Como encontrarse con uno mismo en la realización de los objetivos en comùn?
Indudablemente el Counselor organizacional contiene al empleado a través de la búsqueda de un conocimiento de los propios problemas, y de los bloqueos de modo que, estos no afecten el desarrollo de la empresa o sector y que a su vez los problemas intrínsecos de la empresa no afecten más allá de lo lógico la vida personal de sus empleados.
¿ Cual es la metodología de trabajo de un Counselor especialista en empresas?
Se establece mediante reuniones individuales y/o grupales según la necesidad o el problema a resolver.
Impartimos vías de solución a través de ejercitaciones, tareas y objetivos a cumplir.
En una tarea conversacional nos acercamos a la dificultad indagando las posibles soluciones en un aquí y ahora, breve, focalizado y definido en un tiempo preciso.
Las Técnicas utilizadas son las técnicas sistémicas que se aplican a las Terapias breves y nuevas corrientes psicológicas aplicadas a las organizaciones.
¿Cuales son las ventajas de la aplicación de esta disciplina en las empresas?
a) Menos tiempo perdido en discusiones, chismes, conflictos interpersonales y “radio pasillo” dentro de su compañía.
b) Menos tiempo perdido a causa de la desconcentración de un trabajador por algún inconveniente ya sea externo o interno a la empresa.
c) Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo relaciones humanas cordiales.
d) Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a resultados como a las personas.
e) Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus colaboradores.
f) Alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Nosotros como Consultores Organizacionales, mediante un conocimiento profundo de las organizaciones, su funcionamiento y de sus componentes vemos de gran utilidad incorporar esta disciplina de aplicación netamente practica, concreta y medible a nuestra tarea con nuestros clientes.
Esta actividad facilita los procesos de cambio en las empresas brindando apoyo, asesoramiento y acompañamiento en cada situación laboral.
Basado en una teoría psicológica sistémica, nuestra tarea esta fundamentada en un trabajo de desarrollo personal del individuo para que pueda superar sus conflictos interrelacionales y poder alcanzar sus metas propuestas no dejando de lado el contexto donde se encuentra inmerso. Esta es la diferencia con las teorías tradicionales. El individuo nace, crece y muere en un contexto determinado. Nada tan importante como para tener en cuenta a la hora de poder determinar las vías de solución a los conflictos ocasionados en el mundo laboral.
La concepción sistémica aplicada a las organizaciones toma al individuo en situación laboral como parte de un sistema interrelacionado, donde cada parte es importante y donde cada cambio que allí ocurre mueve a las demás partes componentes.
Cada organización tiene su historia, sus creencias, su cultura. El individuo se adapta activamente a ese entorno donde va afianzando su rol.
Hay situaciones laborales que desbordan y provocan muchas veces conflictos difíciles de solucionar por si mismos.
Ante situaciones de desorden y desborde los Counselors nos conectamos con las diferentes realidades y nos ponemos en contacto para poder ayudar a solucionar todo aspecto que signifique una mejora del clima y de la persona en el contexto donde trabaja.
A diferencia del terapeuta tradicional, un Counselor sistémico aborda temas orientados al trabajo pero íntimamente ligados a problemas humanos, algunas veces de comunicación, otras buscan resolver conflictos o tomar decisiones.
Las empresas que procuran un pleno desarrollo de sus trabajadores ponen foco en esta disciplina ya que brindan un espacio para que puedan a través de una “conversación” con un Counselor laboral, resolver problemas que interfieren en su tarea de todos los días.
¿ Como encontrarse con uno mismo en la realización de los objetivos en comùn?
Indudablemente el Counselor organizacional contiene al empleado a través de la búsqueda de un conocimiento de los propios problemas, y de los bloqueos de modo que, estos no afecten el desarrollo de la empresa o sector y que a su vez los problemas intrínsecos de la empresa no afecten más allá de lo lógico la vida personal de sus empleados.
¿ Cual es la metodología de trabajo de un Counselor especialista en empresas?
Se establece mediante reuniones individuales y/o grupales según la necesidad o el problema a resolver.
Impartimos vías de solución a través de ejercitaciones, tareas y objetivos a cumplir.
En una tarea conversacional nos acercamos a la dificultad indagando las posibles soluciones en un aquí y ahora, breve, focalizado y definido en un tiempo preciso.
Las Técnicas utilizadas son las técnicas sistémicas que se aplican a las Terapias breves y nuevas corrientes psicológicas aplicadas a las organizaciones.
¿Cuales son las ventajas de la aplicación de esta disciplina en las empresas?
a) Menos tiempo perdido en discusiones, chismes, conflictos interpersonales y “radio pasillo” dentro de su compañía.
b) Menos tiempo perdido a causa de la desconcentración de un trabajador por algún inconveniente ya sea externo o interno a la empresa.
c) Un ambiente de trabajo positivo y de confianza estableciendo relaciones humanas cordiales.
d) Un liderazgo para los Gerentes y Directivos que se oriente tanto a resultados como a las personas.
e) Poder desarrollar su propio potencial emocional y el de sus colaboradores.
f) Alcanzar los objetivos y metas propuestas.
Nosotros como Consultores Organizacionales, mediante un conocimiento profundo de las organizaciones, su funcionamiento y de sus componentes vemos de gran utilidad incorporar esta disciplina de aplicación netamente practica, concreta y medible a nuestra tarea con nuestros clientes.
MENTORING. EL VALOR DE UNA FILOSOFÍA
Resumen: El artículo propone un esquema en el que la filosofía empresarial, sienta directamente las bases del mentoring actual. Así mismo correlaciona las definiciones de filosofía empresarial y las vincula a una serie de ejemplos claros y determinantes.
En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar.
Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha empedernida por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial.
Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y enarbolando la estructura de esa compañía, están sus articuladores. Y más allá de todos aquellos articuladores nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía.
Pareciera este, un juego complejo y redundante de palabras y una interminable escala de posiciones, sin embargo es la esencia de toda organización.
La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios.
¿Qué es la filosofía empresarial? Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de una organización".
Cuando hablamos de una visión compartida, nos referimos a la serie de valores, herramientas y sinergia grupal tal, que la comunicación de la empresa, siempre será igualmente transmitida, desde la dirección general, hasta la puerta de entrada del establecimiento. Esta no es una tarea fácil, al contrario, existen empresas que después de una década de existencia no tienen eficazmente definida su filosofía empresarial, aún y cuando haya de por medio un gran empeño para lograrlo.
Actualmente, muchas empresas se replantean no el hecho de poseer una visión y filosofía empresarial, sino la forma constante en que han comunicado estos aspectos a sus mismos subordinados.
Podemos mencionar un claro caso de filosofía empresarial mencionando a la compañía automovilística Volvo, que dentro de su visión y proyección de marca, se encuentra el transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la imagen del auto seguro por excelencia. Así se ha mantenido durante toda su existencia, pudiendo lograr paulatinamente la introducción de tres frases complementarias sin sufrir repercusiones o cuestionar la coherencia de su filosofía. “Más emociones”, “Más potencia” y “Más elegancia”. Estas frases le dan una nueva y vigorosa imagen, sin embargo la compañía ha dejado en claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas que generan valor agregado, seguirán siendo el auto más seguro de su categoría y del mundo.
Detrás de este éxito arrollador, se encuentra bien definida y sustentada en todos sus aspectos la filosofía empresarial de la compañía, haciendo de Volvo, un excepcional caso de éxito.
Y bien, hasta este punto no he involucrado de forma alguna al mentoring, un proceso de aprendizaje que ha encontrado su metodología debido a las necesidades de crear altos valores de filosofía empresarial. Sin embargo, es el eje principal por el cual se desarrollan estos grandes agregados.
¿Qué es mentoring? El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. El mentoring es un proceso de aprendizaje por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
En una relación de mentoring, debe existir la clara y reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor, mentorizado y empresa.
El mentoring se ha convertido en un recurso afable para toda empresa segura de comunicar con precisión y eficacia todos los elementos que en conjunto, conforman la estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una certeza de que los subordinados representarán fielmente los valores de toda la compañía.
Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creación y representación de los valores de la compañía, conferidos en cada uno de los elementos en cada área o dirección en su interior.
Imagínese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring.
Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban únicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos.
El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo.
Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una perspectiva mucho más profunda, tal es el caso de éxito de la consultoría estadounidense Changing Mindz Consulting, a cargo de Ericka Walter, que ha consolidado un sistema innovador y poderoso al proponer cambios profundos basados en el rol estratégico de los coaches y mentores, enfocando el proceso de aceptación al cambio profundo en las organizaciones.
Así pues, el mentoring es hoy eficaz, desde mi muy particular punto de vista, solamente si se desarrolla a partir de la creación de valores que representan y a la vez significan la filosofía empresarial de la organización. En este aspecto, la vinculación y no descrédito en todos sentidos representan el más alto valor agregado.
“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”.
En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar.
Esta labor, es constante y generalmente se mueve a pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha empedernida por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial.
Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y enarbolando la estructura de esa compañía, están sus articuladores. Y más allá de todos aquellos articuladores nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía.
Pareciera este, un juego complejo y redundante de palabras y una interminable escala de posiciones, sin embargo es la esencia de toda organización.
La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios.
¿Qué es la filosofía empresarial? Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de una organización".
Cuando hablamos de una visión compartida, nos referimos a la serie de valores, herramientas y sinergia grupal tal, que la comunicación de la empresa, siempre será igualmente transmitida, desde la dirección general, hasta la puerta de entrada del establecimiento. Esta no es una tarea fácil, al contrario, existen empresas que después de una década de existencia no tienen eficazmente definida su filosofía empresarial, aún y cuando haya de por medio un gran empeño para lograrlo.
Actualmente, muchas empresas se replantean no el hecho de poseer una visión y filosofía empresarial, sino la forma constante en que han comunicado estos aspectos a sus mismos subordinados.
Podemos mencionar un claro caso de filosofía empresarial mencionando a la compañía automovilística Volvo, que dentro de su visión y proyección de marca, se encuentra el transmitir a sus empleados, directivos y consumidores la imagen del auto seguro por excelencia. Así se ha mantenido durante toda su existencia, pudiendo lograr paulatinamente la introducción de tres frases complementarias sin sufrir repercusiones o cuestionar la coherencia de su filosofía. “Más emociones”, “Más potencia” y “Más elegancia”. Estas frases le dan una nueva y vigorosa imagen, sin embargo la compañía ha dejado en claro que aunque sus autos han adoptado nuevas facetas que generan valor agregado, seguirán siendo el auto más seguro de su categoría y del mundo.
Detrás de este éxito arrollador, se encuentra bien definida y sustentada en todos sus aspectos la filosofía empresarial de la compañía, haciendo de Volvo, un excepcional caso de éxito.
Y bien, hasta este punto no he involucrado de forma alguna al mentoring, un proceso de aprendizaje que ha encontrado su metodología debido a las necesidades de crear altos valores de filosofía empresarial. Sin embargo, es el eje principal por el cual se desarrollan estos grandes agregados.
¿Qué es mentoring? El mentoring debe su nombre a la mitología griega. Méntor era el amigo íntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidió a Méntor que se encargara de preparar a su joven hijo Telémaco para sucederle como rey de Itaca. Méntor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable, inspirador y estimulador de retos de modo que Telémaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. El mentoring es un proceso de aprendizaje por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.
En una relación de mentoring, debe existir la clara y reconocible sinergia entre sus tres componentes: mentor, mentorizado y empresa.
El mentoring se ha convertido en un recurso afable para toda empresa segura de comunicar con precisión y eficacia todos los elementos que en conjunto, conforman la estructura empresarial, pues genera, ulteriormente, una certeza de que los subordinados representarán fielmente los valores de toda la compañía.
Entonces el proceso de mentoring surge con toda fuerza, a partir de la creación y representación de los valores de la compañía, conferidos en cada uno de los elementos en cada área o dirección en su interior.
Imagínese el gran poder que representa un proceso bien definido y articulado de mentoring.
Hasta hace poco, los programas de mentoring representaban únicamente un salto cualitativo en el desarrollo del potencial de los individuos.
El mentor capacita al mentorizado para que disponga de nuevas perspectivas, enriquezca sus formas de pensar y promueva un conocimiento personal más profundo.
Actualmente, el mentoring se desarrolla desde una perspectiva mucho más profunda, tal es el caso de éxito de la consultoría estadounidense Changing Mindz Consulting, a cargo de Ericka Walter, que ha consolidado un sistema innovador y poderoso al proponer cambios profundos basados en el rol estratégico de los coaches y mentores, enfocando el proceso de aceptación al cambio profundo en las organizaciones.
Así pues, el mentoring es hoy eficaz, desde mi muy particular punto de vista, solamente si se desarrolla a partir de la creación de valores que representan y a la vez significan la filosofía empresarial de la organización. En este aspecto, la vinculación y no descrédito en todos sentidos representan el más alto valor agregado.
“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad”.
jueves, 11 de diciembre de 2008
Indecisiòn
Conquistando
una cultura de
Indecision
Los líderes marcan el tono para sus organizaciones.
Aquellos que pueden engendrar honestidad intelectual y
confianza en las conexiones entre la gente serán
recompensados con empresas vigorizadas y
enfocadas en la ejecución.
una cultura de
Indecision
Algunas personas no pueden tomar
una decision. Lo mismo puede decirse
de algunas empresas -y como resultado
su desempeño se ve aquejado.
Pero las nuevas investigaciones
demuestran que los lideres
pueden erradicar la indecision
al modificar en sus empresas el
Articulo de Ram Charan (Traducido y adaptado por Juan Ignacio Ferrer)
una decision. Lo mismo puede decirse
de algunas empresas -y como resultado
su desempeño se ve aquejado.
Pero las nuevas investigaciones
demuestran que los lideres
pueden erradicar la indecision
al modificar en sus empresas el
tono y contenido de las conversaciones
cotidianas.
Articulo de Ram Charan (Traducido y adaptado por Juan Ignacio Ferrer)
¿Le suena familiar esto? Usted esta presente en la revisión empresarial trimestral mientras un colega se abre camino a través de una propuesta, de dos pulgadas de ancho, para hacer una gran inversión en un nuevo producto. Las personas miran hacia la izquierda y hacia la derecha, o hacia abajo, esperando que alguien mas inicie la discusión. Nadie quiere hacer ningún comentario, por lo menos no hasta que el jefe demuestra hacia que lado se inclina.
Finalmente, el Presidente de la empresa, rompe el gran silencio. Hace unas cuantas preguntas ligeramente escépticas para demostrar que ha hecho sus debidas diligencias. Pero queda claro que ha tomado la decisión de respaldar el proyecto. Al poco tiempo, los otros asistentes están participando respetuosamente, cuidando que sus comentarios sean positivos. A juzgar por los comentarios, parece que todas las personas en la sala apoyan el proyecto.
En mi carrera como consultor he descubierto que las mentiras silenciosas y una falta de cierre llevan a decisiones falsas. Son “falsas” porque al final no se llevan a cabo por factores no expresados e inactividad. Estas instancias de indecisión comparten una similitud familiar, falla en las interacciones personales que debieran producir resultados. Las personas encargadas de tomar una decisión y actuar de acuerdo con ella fracasan al intentar conectarse y entablar una relación único con otro. Intimidados por las dinámicas jerárquicas del grupo y limitados por la formalidad y falta de confianza, expresan sus posturas rígidamente y sin convicción. Al faltar el compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo el plan no actúan con decisión.
Estas interacciones imperfectas rara vez ocurren en aislamiento. Son típicas, en su mayoría, de manera que las grandes y pequeñas decisiones se toman – o no se toman- en toda la empresa. La incapacidad de tomar acciones decisivas está arraigada en la cultura corporativa y a los empleados les parece que es inmune al cambio.
La palabra clave aquí es “parece”, debido a que los lideres crean una cultura de falta de decisión, y los lideres le pueden poner fin a la misma. El instrumento fundamental a su disposición son las interacciones humanas –los diálogos- por medio de los cuales se desafían las suposiciones o se mantienen sin oposición, la información se comparte o no se comparte, los desacuerdos emergen o son disimulados. En una organización, el dialogo es la unidad básica de trabajo. La calidad del dialogo determina la forma en que las personas reúnen y procesan la información, como toman decisiones, como se sienten uno y otro y acerca del resultado de dichas decisiones. El dialogo puede llevar a nuevas ideas y rapidez como una ventaja competitiva. Es el factor individual más importante en el que se basa la productividad y el crecimiento del trabajador del saber. En efecto, el tono y el contenido del dialogo dan forma a las conductas y creencias de las personas –es decir, la cultura corporativa- mas rápido y en forma más permanente que cualquier sistema de recompensa, cambio cultural, o declaración de visión, que yo haya visto.
Deshacer una cultura de indecisión requiere de un líder que pueda engendrar honestidad intelectual y confianza en las conexiones entre la gente. Al utilizar cada encuentro con sus empleados como una oportunidad para moldear el dialogo abierto, honesto y decisivo, el líder establece el tono para toda la organización.
Pero establecer el tono es solamente el primer paso. Para transformar una cultura de indecisión, los lideres también deben asegurarse de que los “mecanismos sociales de operación” de la organización –es decir, las reuniones del comité ejecutivo, revisiones de presupuesto y estrategias, y otras situaciones por medio de las que las personas hacen negocios –tengan, en su centro, dialogo honesto. Estos mecanismos establecen el escenario. Vinculados fuertemente y practicando constantemente, ellos establecen claras líneas de responsabilidad para alcanzar decisiones y ejecutarlas.
El seguimiento y la retroalimentación son los pasos finales para crear una cultura decidida. Los lideres exitosos utilizan el seguimiento y la retroalimentación honesta para recompensar a los empleados de alto rendimiento, asesoran a los que están luchando y desviar las conductas de aquellos que están bloqueando el progreso de la organización.En suma, los lideres pueden crear una cultura de conducta decisiva prestando atención a su propio dialogo, el cuidadoso diseño de mecanismos sociales de operación y seguimiento y retroalimentación apropiada.
Estas interacciones imperfectas rara vez ocurren en aislamiento. Son típicas, en su mayoría, de manera que las grandes y pequeñas decisiones se toman – o no se toman- en toda la empresa. La incapacidad de tomar acciones decisivas está arraigada en la cultura corporativa y a los empleados les parece que es inmune al cambio.
La palabra clave aquí es “parece”, debido a que los lideres crean una cultura de falta de decisión, y los lideres le pueden poner fin a la misma. El instrumento fundamental a su disposición son las interacciones humanas –los diálogos- por medio de los cuales se desafían las suposiciones o se mantienen sin oposición, la información se comparte o no se comparte, los desacuerdos emergen o son disimulados. En una organización, el dialogo es la unidad básica de trabajo. La calidad del dialogo determina la forma en que las personas reúnen y procesan la información, como toman decisiones, como se sienten uno y otro y acerca del resultado de dichas decisiones. El dialogo puede llevar a nuevas ideas y rapidez como una ventaja competitiva. Es el factor individual más importante en el que se basa la productividad y el crecimiento del trabajador del saber. En efecto, el tono y el contenido del dialogo dan forma a las conductas y creencias de las personas –es decir, la cultura corporativa- mas rápido y en forma más permanente que cualquier sistema de recompensa, cambio cultural, o declaración de visión, que yo haya visto.
Deshacer una cultura de indecisión requiere de un líder que pueda engendrar honestidad intelectual y confianza en las conexiones entre la gente. Al utilizar cada encuentro con sus empleados como una oportunidad para moldear el dialogo abierto, honesto y decisivo, el líder establece el tono para toda la organización.
Pero establecer el tono es solamente el primer paso. Para transformar una cultura de indecisión, los lideres también deben asegurarse de que los “mecanismos sociales de operación” de la organización –es decir, las reuniones del comité ejecutivo, revisiones de presupuesto y estrategias, y otras situaciones por medio de las que las personas hacen negocios –tengan, en su centro, dialogo honesto. Estos mecanismos establecen el escenario. Vinculados fuertemente y practicando constantemente, ellos establecen claras líneas de responsabilidad para alcanzar decisiones y ejecutarlas.
El seguimiento y la retroalimentación son los pasos finales para crear una cultura decidida. Los lideres exitosos utilizan el seguimiento y la retroalimentación honesta para recompensar a los empleados de alto rendimiento, asesoran a los que están luchando y desviar las conductas de aquellos que están bloqueando el progreso de la organización.En suma, los lideres pueden crear una cultura de conducta decisiva prestando atención a su propio dialogo, el cuidadoso diseño de mecanismos sociales de operación y seguimiento y retroalimentación apropiada.
TODO COMIENZA CON EL DIALOGO
Los estudios que se hacen de empresas exitosas a menudo se enfocan a sus productos, modelos de negocios, o fortalezas operacionales: el sistema operativo Windows de Microsoft, la personalidad masiva de Dell, la destreza logística de Wal-Mart. Sin embargo los productos y las fortalezas operacionales no son realmente lo que distingue a las organizaciones más exitosas –estas pueden ser rentadas o imitadas. Lo que no puede duplicarse fácilmente son los diálogos decisivos y mecanismos operativos fuertes y sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización, y dependen en gran forma del tipo de dialogo que demuestra un líder y de esa forma influencia a toda la organización.
Es más fácil reconocer que definir el dialogo decisivo. Fomenta la agudeza y creatividad y une ideas aparentemente fragmentadas y sin relación. Permite que afloren las tensiones y entonces resolverlas al ventilar completamente cada punto de vista relevante. Debido a que dicho dialogo es un proceso de investigación intelectual más que de defensa, una búsqueda de la verdad más que una competencia, las personas se sienten emocionalmente comprometidas con el resultado. El resultado parece ser “bueno” porque la gente ayudo a darle forma. Están vigorizados y listos para actuar.
Los estudios que se hacen de empresas exitosas a menudo se enfocan a sus productos, modelos de negocios, o fortalezas operacionales: el sistema operativo Windows de Microsoft, la personalidad masiva de Dell, la destreza logística de Wal-Mart. Sin embargo los productos y las fortalezas operacionales no son realmente lo que distingue a las organizaciones más exitosas –estas pueden ser rentadas o imitadas. Lo que no puede duplicarse fácilmente son los diálogos decisivos y mecanismos operativos fuertes y sus vínculos con la retroalimentación y el seguimiento. Estos factores constituyen la ventaja competitiva más duradera de una organización, y dependen en gran forma del tipo de dialogo que demuestra un líder y de esa forma influencia a toda la organización.
Es más fácil reconocer que definir el dialogo decisivo. Fomenta la agudeza y creatividad y une ideas aparentemente fragmentadas y sin relación. Permite que afloren las tensiones y entonces resolverlas al ventilar completamente cada punto de vista relevante. Debido a que dicho dialogo es un proceso de investigación intelectual más que de defensa, una búsqueda de la verdad más que una competencia, las personas se sienten emocionalmente comprometidas con el resultado. El resultado parece ser “bueno” porque la gente ayudo a darle forma. Están vigorizados y listos para actuar.
Hace poco tiempo, observe el poder del dialogo de un líder para darle forma a la cultura de una empresa. El escenario fue la sede de una empresa americana multinacional. El director de una de las unidades comerciales más grandes de la empresa estaba haciendo una presentación de estrategia al Presidente de la empresa y alguno de sus altos directivos. Sonaba confiado, casi arrogante, al presentar su estrategia para llevar a su división del lugar número tres de Europa al lugar número uno. Era un plan ambicioso que dependía de incrementar su participación en el mercado en Alemania, en forma rápida y considerable, estando su principal competidor ubicado localmente y siendo cuatro veces más grande que su propia división. El presidente alabo al director de la unidad por su visionaria e inspiradora presentación, y después dio inicio a un dialogo para ver si el plan era realista. “¿Exactamente cómo va a lograr ese incremento?” se pregunto a sí mismo en voz alta. “¿Qué otras alternativas ha considerado?¿Que clientes planea adquirir?” El director de la unidad no había pensado tan lejos. “¿Cómo ha definido las necesidades de los clientes en formas nuevas y únicas? ¿Cuántos vendedores tienen?” Pregunto el Presidente.
“Diez” contesto el director de la unidad.
“¿Cuántos tiene su principal competidor?”
“Doscientos” contesto tímidamente.
El jefe continuo presionando: “En nuestra empresa ¿Quién se encarga de Alemania? ¿No estaba esta persona en otra división hasta hace tres meses?”.
Si el intercambio hubiera parado ahí, el Presidente solamente habría humillado y desalentado a este director de unidad, y enviado un mensaje a los otros asistentes indicando que los riesgos de pensar en grande eran inaceptablemente altos. Pero el Presidente de la empresa no estaba interesado en aniquilar la estrategia ni desmoralizar al equipo de la unidad comercial. Quería inyectarle un poco de realismo al dialogo, dando asesoría por medio de este interrogatorio. Hablando en forma contundente, sin enojo o descortesía, le dijo al director de la unidad que necesitaba mas que valentía para enfrentar un competidor alemán formidable en su propio terreno. En lugar de llevar a cabo un asalto frontal, el Presidente sugirió:
“Diez” contesto el director de la unidad.
“¿Cuántos tiene su principal competidor?”
“Doscientos” contesto tímidamente.
El jefe continuo presionando: “En nuestra empresa ¿Quién se encarga de Alemania? ¿No estaba esta persona en otra división hasta hace tres meses?”.
Si el intercambio hubiera parado ahí, el Presidente solamente habría humillado y desalentado a este director de unidad, y enviado un mensaje a los otros asistentes indicando que los riesgos de pensar en grande eran inaceptablemente altos. Pero el Presidente de la empresa no estaba interesado en aniquilar la estrategia ni desmoralizar al equipo de la unidad comercial. Quería inyectarle un poco de realismo al dialogo, dando asesoría por medio de este interrogatorio. Hablando en forma contundente, sin enojo o descortesía, le dijo al director de la unidad que necesitaba mas que valentía para enfrentar un competidor alemán formidable en su propio terreno. En lugar de llevar a cabo un asalto frontal, el Presidente sugirió:
Los líderes marcan el tono para sus organizaciones.
Aquellos que pueden engendrar honestidad intelectual y
confianza en las conexiones entre la gente serán
recompensados con empresas vigorizadas y
enfocadas en la ejecución.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
